網(wǎng)酒、酒仙相繼退市，1919的“新零售”能把酒類電商故事說
2017-06-09
5月26日，新三板掛牌的酒類電商酒仙網(wǎng)發(fā)布公告稱，因公司經(jīng)營戰(zhàn)略需要，擬向全國中小企業(yè)股份轉(zhuǎn)讓系統(tǒng)申請?jiān)谛氯褰K止掛牌。而在此前的4月17日，酒仙網(wǎng)就表示年報(bào)不能按時(shí)，在4月30日前發(fā)布年報(bào)。同樣的事情也發(fā)生在樂視旗下的網(wǎng)酒網(wǎng)身上，先是在4月14日披露“預(yù)計(jì)4月30日前無法完成年度報(bào)告編制工作”，后是在4月24日“申請終止掛牌”。＃年報(bào)發(fā)布時(shí)間果然是企業(yè)經(jīng)營狀況的風(fēng)向標(biāo)，財(cái)報(bào)發(fā)得早，公司成績好＃
據(jù)悉今年新三版對電商類掛牌公司審計(jì)非常嚴(yán)格，金額過萬的訂單必須函證。工作量的確大，但到4月30日還拿不出報(bào)告，絕不是工作量大的問題了。酒類電商領(lǐng)域五家新三板上市，兩家相繼摘牌，“酒類電商泡沫”的言論四起。
即使這兩家在退市之際，都宣稱尋求主板上市，以此來挽回投資人和市場的信心，但稍微多想一點(diǎn)就明白，不過是托詞，機(jī)會(huì)微乎其微。一家公司在上市新三板時(shí)，就應(yīng)該想得清楚自己離上市主板還有多遠(yuǎn)，不然不會(huì)需要去忍受上市的成本，上市兩次。而在新三板連年報(bào)都發(fā)不出來了，財(cái)務(wù)狀況極其好的可能性也不會(huì)太大。況且還有那么多市值幾倍、幾十倍于酒仙、網(wǎng)酒的企業(yè)等著排隊(duì)主板或活在討論里的戰(zhàn)略版，新三板的退市公司，又得排到何年何月了。
兩類酒類電商模式，有了高下之分？
目前酒類垂直電商有兩大模式：
第一種是“自上而下”（即從線上到線下）：搭建線上獲客體系，然后調(diào)用線下資源履約；
第二種是“自下而上”（即從線下到線上）：以實(shí)體門店為核心搭建立直達(dá)消費(fèi)者的網(wǎng)絡(luò)體系，以此為本錢與線上資源合作。
前者的代表是酒仙網(wǎng)。線上獲客體系的核心本應(yīng)是自建的網(wǎng)站，但垂直電商，特別是在“冷啟動(dòng)”階段流量不夠，花費(fèi)重金從百度買流量，研發(fā)、推廣APP，打廣告（包括按效果付費(fèi)廣告及品牌廣告）還是不夠。于是天貓、京東等大型綜合電商成為獲得的主戰(zhàn)場。獲得訂單后，酒仙網(wǎng)主要依靠第三方物流送貨。品牌是酒企的，線上獲客主流渠道是天貓、京東的，配送是順豐的，酒仙網(wǎng)的現(xiàn)在的角色就是燒錢向大家買資源的使用權(quán)。
后者的代表是1919、酒便利。建立龐大線下網(wǎng)點(diǎn)，門店不僅是銷售、展示平臺(tái)還是物流節(jié)點(diǎn)，用戶通過網(wǎng)站或APP下單后，1919在第一時(shí)間安排附近的門店送酒上門，最快只要9分鐘。門店采取“直管模式”，即投資人擁有收益權(quán)而將經(jīng)營管理權(quán)讓渡給1919。
兩種模式并非相互排斥而且殊途同歸，追求的都是更快的規(guī)模擴(kuò)張、更高的市場份額。酒廠不管垂直電商采用什么模式，誰出貨量大誰就有話語權(quán)，區(qū)別在于是在線上買流量，還是去線下找流量。
如果互聯(lián)網(wǎng)已高度發(fā)達(dá)、高度專業(yè)化，在巨額資金支持下酒仙網(wǎng)“自上而下”模式的整合效率會(huì)很高：流量可以從百度等搜索引擎買（想買多少就有多少），舍得砸錢和賠錢就能在天貓、京東取得傲人的銷量，物流交給順豐、三通一達(dá)。
如果能扛過艱難的起步階段，獲得大批忠誠用戶，自有網(wǎng)站流量豐沛且轉(zhuǎn)化率高就可以從酒廠獲得更優(yōu)惠的價(jià)格并拋開百度、天貓，從而省下流量、平臺(tái)費(fèi)用，進(jìn)而在重點(diǎn)區(qū)域市場自建物流并提供基于地理位置的O2O服務(wù)，最終建成一個(gè)“垂直的京東”。但沿這條路徑進(jìn)行不知要砸多少錢，已經(jīng)融資14.3億的酒仙網(wǎng)最近一個(gè)財(cái)年虧2.5億，賬面現(xiàn)金僅存3.3億。
看來酒類垂直電商的2016年都很艱難，1919雖然營收大幅上漲，但毛利潤率下跌。1919董事長楊陵江告訴虎嗅，2016年是“黎明前的黑暗”，大量投入還沒有反映到營收與利潤的增長上。虧掉錢不是用來補(bǔ)貼、打價(jià)格戰(zhàn)，而是投入人才儲(chǔ)備、IT系統(tǒng)、省倉建設(shè)等方面。
其實(shí)商業(yè)模式并沒有高下之分，但是模式實(shí)踐的時(shí)機(jī)非常重要。
線上購買流量不能轉(zhuǎn)化成消費(fèi)者心中的該品類的第一選擇，變成自有流量，就只能是飲鴆止渴，買多少轉(zhuǎn)化多少，再做個(gè)促銷，就買多少虧多少。然而自有流量早就被大渠道瓜分殆盡，這也是純電商的酒類垂直平臺(tái)的尷尬。
而線下實(shí)體的流量機(jī)會(huì)還有，這也是為什么這波新零售能火的本質(zhì)原因。不過，零星布點(diǎn)的零售店影響力不過周邊幾公里，著實(shí)有限。1919 選擇一套高舉高打的路子，從全國體系開始搭建，慢慢完成全國布局。這種模式耗費(fèi)大，早期只看到星星點(diǎn)點(diǎn)。都知道星星之火可以燎原，但能不能撐得住這個(gè)艱難的擴(kuò)張過程，就是考驗(yàn)企業(yè)體質(zhì)的試金石了。
1919從線下包抄線上，上帝視角的布局策略
1919的商業(yè)模式是線下建門店、線上進(jìn)駐第三方電商（天貓、京東、一號(hào)店等等）、移動(dòng)端針對特定客群推出多款A(yù)PP（2C的快喝、2B的隔壁倉庫等等）。但整個(gè)模式的基石是線下的“O2O體驗(yàn)店”網(wǎng)絡(luò)。截至2016年末，已經(jīng)投入運(yùn)營的門店達(dá)881間，遍及全國31個(gè)省/自治區(qū)/直轄市。每個(gè)省都建立了“省公司”、“省倉庫”，目前已配備管理干部512名（不含店長）。
1919有幾個(gè)鮮明的特點(diǎn)：
1.線下門店：從門店直管模式到輕量化
1919的愿景是“打造新零售平臺(tái)”，作為“基石”的線下門店是戰(zhàn)略布局的重中之重。截至2013年末，1919開業(yè)門店數(shù)僅為39家。2016年末達(dá)到881家，年均復(fù)合增長率達(dá)182.7%。
按照規(guī)劃，2019年末線下門店數(shù)要達(dá)到6000家，則2017年、2018年、2019年的平均復(fù)合增長率要達(dá)到89.6%，可見線下投入仍然是大頭。
直管店的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，合作者（即投資人）擁有所有權(quán)、收益權(quán)、監(jiān)督權(quán)，1919擁有經(jīng)營權(quán)。投資人出資并繳納履約保證金，獲得1919商標(biāo)使用及特許經(jīng)營權(quán)。1919受托全面管理門店經(jīng)營，收益100%歸投資人。直管模式有利于確保服務(wù)不走樣、商品不“失真”，對樹立品牌形象的益處自不待言。
創(chuàng)業(yè)階段以滾動(dòng)發(fā)展的方式建立的數(shù)十家直營店，曾經(jīng)是1919的中堅(jiān)力量，但“直營模式”的缺點(diǎn)亦非常突出，那就是模式“太重”、發(fā)展緩慢。盡管隨著1919的壯大及掛牌新三板，股權(quán)融資、債權(quán)融資的渠道比較暢通，但股權(quán)太寶貴，負(fù)債率過高有風(fēng)險(xiǎn)，速度與穩(wěn)健的平衡難以把握。
2016年12月23日，1919將80間直營店股權(quán)轉(zhuǎn)讓給“上海繽玖股權(quán)投資基金合伙企業(yè)”。交易完成后，1919不再持有直營店股權(quán)。
與1919不謀而合的是，近年萬達(dá)、蘇寧也采取了“輕量化”舉措。他們共同的理念是：充分發(fā)揮自身在運(yùn)營管理及品牌方面的“比較優(yōu)勢”，由財(cái)務(wù)投資人出錢并分擔(dān)部分風(fēng)險(xiǎn)。
2.不燒錢買流量
盡管坐擁“人口紅利”和“移動(dòng)紅利”，但BAT之外絕大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司缺乏自然流量（organic traffic），只能到處去買：關(guān)鍵詞、阿拉丁、網(wǎng)址導(dǎo)航……致使流量呈幾何級數(shù)增加。諸多電商、OTA、P2P金融類公司流量成本高昂，而轉(zhuǎn)化率有幾個(gè)百分點(diǎn)就不錯(cuò)了。獲客成本高令市場費(fèi)用居高不下。
與此同時(shí)，電商無不將“價(jià)格戰(zhàn)”、“補(bǔ)貼戰(zhàn)”作為主要營銷手段，毛利潤率經(jīng)常低于獲客成本。
高價(jià)買流量、低價(jià)買商品、用巨虧換規(guī)模、以規(guī)模圈資本，成為“主要模式”。極個(gè)別幸運(yùn)者還能帶著虧損上市，邊虧邊拉高市值，最后被高價(jià)收購，比如去哪兒網(wǎng)。但絕大多數(shù)玩家的故事，只有“燒錢”這個(gè)橋段與去哪兒網(wǎng)相似。
不買流量不一定能夠成功，重度依賴購買流量一定不會(huì)成功。1919很早就有這樣的意識(shí)，除自建官網(wǎng)還入駐了天貓、京東、一號(hào)店等電商平臺(tái)，但卻絕少購買流量。
3.2B、2C雙管齊下
很少有2B、2C“通吃”的電商。但酒類消費(fèi)的特殊性在于，餐廳、酒店、KTV、酒吧都是重要的消費(fèi)場景。但中小商家分布廣、訂單相對小、品牌及數(shù)量的不確定高，所需要服務(wù)不同于消費(fèi)者亦有別于通常意義上的2B。
盡管1919大約95%的銷售額是2C的，卻很早就瞄上了面向中小商家的2B服務(wù)，目前已搭建了由44家“特許供應(yīng)鏈公司”組成的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，“隔壁倉庫”分銷平臺(tái)。
1919的B2C業(yè)務(wù)主要服務(wù)對象為終端消費(fèi)者，通過線下直營門店、客戶服務(wù)熱線和電商平臺(tái)向客戶銷售酒類商品，并在實(shí)體門店覆蓋范圍內(nèi)提供酒類商品“立即送”服務(wù)。
1919的B2B業(yè)務(wù)主要服務(wù)對象是酒類銷售終端，如餐廳、酒店、KTV、酒吧等提供酒類供應(yīng)鏈管理服務(wù)（2B）。1919的酒類供應(yīng)鏈管理服務(wù)，指公司向加盟銷售終端供貨，并提供“立即送”和4M全程品質(zhì)管理系統(tǒng)保真服務(wù)，按供貨金額的一定比例收取管理服務(wù)費(fèi)。
4.借鑒阿米巴經(jīng)營理念
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營”理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一”。其核心是將企業(yè)劃分為獨(dú)立核算的小集體——“阿米巴”。各個(gè)“阿米巴”自行制訂計(jì)劃、獨(dú)立核算、自主成長。只要設(shè)計(jì)得當(dāng)，將企業(yè)、部門、個(gè)人利益和諧地統(tǒng)一起來，就可以大幅提高基層員工的主人翁意識(shí)和主觀能動(dòng)性。
要在全國31個(gè)省建起6000家直管門店，管理和激勵(lì)是大問題。于是1919借鑒了阿米巴經(jīng)營理念實(shí)施“門店合伙人模式”模式，配套經(jīng)營分紅政策，激發(fā)員工經(jīng)營者意識(shí)。另一點(diǎn)值得關(guān)注的是，1919的IT能力得到阿里認(rèn)可。1919旗下IT公司已被阿里云參股，后者還派出部分高管。
可以說，阿米巴模式和IT系統(tǒng)是1919未來管理6000家門店的兩個(gè)“法寶”。
亞馬遜模式前期投入重，但拐點(diǎn)將至
一個(gè)企業(yè)精力畢竟有限，很多傳統(tǒng)行業(yè)想要“＋上互聯(lián)網(wǎng)”往往容易犯兩大問題，一是單純把線上作為流量入口，和線下體系分而治之沒有關(guān)系；二是線上線下，左右互搏，打起價(jià)格戰(zhàn)，利潤更薄。
1919之所以能成為新零售的案例樣本，關(guān)鍵在于他從設(shè)計(jì)之初就打通線上線下，而且由于酒類易碎、易燃的特殊性，線下店能良好地最為電商的最后幾公里，物流配送補(bǔ)充。也充分發(fā)揮了線下店員工的價(jià)值，極速上門稱為電商的殺手锏。這就是1919愿意把門店100%收益給投資人的原因，醉翁之意不在酒。
從2014年開始，三年時(shí)間1919在門店建設(shè)、倉儲(chǔ)、IT方面有巨額投入，還需負(fù)擔(dān)供應(yīng)鏈管理、網(wǎng)站維護(hù)、戰(zhàn)略性推廣等方面的成本。2016年1919凈虧損率不到3%，可以說在可控范圍之內(nèi)。
2VC的創(chuàng)業(yè)公司的公司喜歡在一、二線城市燒錢，迅速把月活、日訂單數(shù)炒上去，以博取高估值。待圈到“大錢”后再向三、四線城市拓展。1919“燒錢”的方式則完全不同，直接在31個(gè)省建設(shè)由省公司、省倉庫構(gòu)成的、覆蓋全國的“門店+倉儲(chǔ)+物流”業(yè)務(wù)框架；直接按管理6000家門店、1000億年銷售額搭建IT系統(tǒng)平臺(tái)；直接與茅臺(tái)等核心廠商聯(lián)合投入高毛利定制商品。
這是一種“先苦后甜”的策略，拐點(diǎn)在于：門店架構(gòu)體系完善，能靠線下門店極速達(dá)，占住消費(fèi)者心目中酒類最快的平臺(tái)，也就算把“新零售”的路子走通了。
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